大家好，今天来为大家分享电商运营绩效考核表的一些知识点，和销售的kpi考核三大指标的问题解析，大家要是都明白，那么可以忽略，如果不太清楚的话可以看看本篇文章，相信很大概率可以解决您的问题，接下来我们就一起来看看吧！

一、店面的店长、收银带销售，绩效考核奖金怎么制定

汽车美容店店长业绩考核如下： 1.不赚钱不能算好店长. 销售额是看点。店长各项工作的最终目标就是盈利，因此店铺的销售额就是第一指标，这部分权重最多。一般店铺都会定下全年指标，销售额可根据全年指标分配到每个月中。考虑到有些类目有淡季、旺季之分，制定销售额的配比时可参照往年的销售情况来制定。如果是新店上路，可竟争对手、类目大店的销售额分布概况进行指标的分配。销售额绩效分 2.如果确定当月销告额指标为100万元，但实际销告顺仅为80万元，那么就是仅达到了80%,总分为40分的话，那么店长绩效只能考评为25分。如果当月销售额超标完成，可以拿出一部分利润作为奖励。以鼓励团队继续创造佳绩。推广费用绩效分 3.让ROI当话事人。开源节流是另一种盈利模式，因此成本也是考核店长绩效的重要方向。制定店长KPI可以从网店推广成本入手，如果付出很小的推广成本销售额依然能达标(ROI很高)，说明店铺发展很健康。降低推广预算的情况下顺利完成销售额指标，那么节约的部分也能抽取一部分作为团队奖励。需要注意的前提是，店铺必须合理使用预算，决不能一味地节省成本而影响业绩。 4.成长为团队主心骨 店长无疑是团队的核心人物，他不仅应当有着优秀的操盘能力，还应当是团队凝聚力的中心，团队成员若能从他那里有所收获，提高能力，那将是整个店铺的隐形财富。网店基本人员架构表 5.从流量看操盘功力。大部分时候，店长肩负特推广策划的职责，其中引流耗费店长的很大一部分精力。因此可以用流量作为店长个人能力的今考指标，而且也只有在引流效果显著的情况下，团队成员们的努力才有意义。流量绩效分 6.流量是为销售额服务的(销售额=访客数x转化率X客单价)，店长争取流量的同时，由于转化率和客单价依然有提升空间。即使流量不达标销售额指标依然有可能会完成。因此流兰是作为一个次要因子而存在。店长要带领团队进步。店长要善于分析顾客群体和他们的消费习惯，在率领团队成长的过程中，店长需要分享一些心得，一来让所有成员包括老板理解发展规划，增强团队的信心、参与度、凝聚力；二来基层工作人员也会从中获益匪浅，学习到工作经脸。根据市场行情及消费人群特点，分析产品，为上游的产品供应提供有价值的数据支持。定期分享相应的文档、PPT等，即可获得绩效分。然而此项绩效的制定比较主现，需要店长持之以恒地加以童视，主动为店铺培养优秀人才。 7.培养领导者的远见经营店铺是长期事业，不能牺牲未来利益以获取暂时盈利，作为店长应当有一个长期的规划，KPI考核也可以适当加入这方面的指标。好服务是店铺的财富。店铺的DSR评分可以作为一条标准，考虑到DSR评分不会波动太剧烈，因此所占权里较小。作为一项持续性较强的指标，DSR评分是对经营者的展示，店长需要在运营中时刻注意用户体验。店铺动态分 注:本月单项得分超过上月得分的加5分.本月各项得分低于上月不得分。店长的社会化交际圈。KPI可以将店长的活动能力纳入考察元索，比如报名站内和站外的活动通过率；联系站内外论坛、站长、社区、博主、团购等资源的活动组织、举办的能力。增加店铺的社会资源，让店铺在以后的生存中减少外部压力。如果增加该项评分(可设为5分)，那么可根据店铺实际需要微调其他项目上的评分。

二、求一份药品销售企业内勤人员和业务人员的KPI绩效考核表

一、概念：KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

1、由人力资源部门制定考核制度包括原则、措施、指标、方法等

3、通过后由人力资源部下达考核通知

4、各职能部门根据通知精神，填写考核表，进行内部审核

5、由人力资源部审查核实后，汇总当期考核结果，制定报告

6、由总经理办公室审核后，经过总经理签批

7、最后由人力资源部执行奖励，并进行档案记录

关键指标是：什么人、什么地点、什么时间、干什么事、怎么干、花多少代价、干出什么效果的5W2H绩效考核表格

工作素质热爱集体，尊重领导，配合支持工作4

业务学习钻研业务，勤奋好学，要求上进4

服务态度对内、外用户服务周到、热情4

（20）遵守制度遵守公司规章制度4

工作积极性对高标准做好职务范围内的业务的热情4

工作责任性完成本职工作的持续性和责任性4

工作协调性与同事、上司合作的情况4

（32）完成任务有否完成任务的具体计划安排10

成本意识努力减少时间、物质上的损失8

创新能力提出改进工作的建议情况5

特殊成果给公司在某方面解决重大问题5

培养人才参加培训或对他人进行培训4

（18）能源管理节约能源（水、电等）3

财务管理节约开支，精打细算，遵守财务制度3

物资管理按计划领用物资，节约，杜绝浪费3

安全防火安全防火意识强，能主动做好工作3

被评估的时间范围自(年/月/日):到(年/月/日):

单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论

填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部;

人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官,不向被评估人进行反馈．

如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注明你的意愿：

可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容

可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容

绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容

人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密

综合能力5-非常优秀；4–很好；3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职

对上述各级别评审均需做出评语，对3分以下的评审要提出改进的建议.

2.3熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向

2.4工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等）

3.1为达到工作目标而积极地做出有影响力的偿试

3.2主动开展工作而非一味被动服从

3.3从有限的资源中创造出尽可能多的成果

3.4主动开展工作力求超越预期目标

3.6勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试

3.7是否善于发现资源、进行完善及富于创造性

4.1对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求

4.2掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务

4.3对客户的需求进行积极响应并提出改进办法

4.4以客户为中心进行交谈并付诸行动

5.1能够建立并保持一个高效的工作集体

5.2能够与同僚沟通并鼓励并分享信息资源

5.3能够全面、实时并及时地完成业务工作评估

5.4能够经常提供建设性的反馈及指导意见

5.5能够制定确定未来具有挑战性的目标

5.6能够与上属客户之间建立纵向沟通

6.1判断准确并能够同时考虑到其它选择的后果

6.2能够及时并根据工作时间表做出判断

6.3尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作

6.4能够针对严重问题提出解决意见

7.1能够倾听并表达自己对有关信息的认知

7.2能够征求意见并做出积极的回应

7.3能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果

7.4能够撰写高水平的局面材料并进行演示

7.5能够确保其书面材料在专业上的可靠性

7.6能够在有关交谈中引述相关咨讯

8.3接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度

9.1能够有效制定自我工作计划并确定资源

9.2能够准确划定工作和项目的期限及难度

10.1对工作中的细节及准确度给予应有的重视

10.3准确完成工作并体现出应有的专业水平

11.1能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标

11.2能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题

11.3能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏

评估人对被评估人的综合能力概述

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1.50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现：

*员工能很快掌握新的工作技能；

*员工能够做出更多的独立判断。

2.75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标；

3.实际培训费用与预算的差异控制在5%以内；

4.98%～99%的培训项目能在预期内完成；

5.70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。

帮助员工制定职业生涯规划员工能够发展和管理自己的职业生涯规划

1.85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作；

2.裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。

建立员工发展中心培训的职能满足组织发展的需要

1.直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现；

2.员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限；

3.直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求；

4.一年内只有1～2次来自其他部门的抱怨；

5.实际培训费用与预算的差异控制在5%以内。

收集与提供员工培训发展方面的信息资料提供的信息支持商业目标

1.85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标；

2.收集信息的费用与预算的差异控制在5%以内。

罗列的表格是需要根据实际去变通的，每一次自己动手写写就会有较大的提升，总之绩效考核需要考核表作为工具，但是管理者不能为了填表而填表，一定要搞清楚，填表究竟是为了什么，如何填表才更符合绩效管理的理念，毕竟，绩效管理的“功夫”在表格的背后！

三、销售的kpi考核三大指标

1.商机转化率：商机转化率是指销售人员将潜在商机转化为实际销售业绩的比率。这是衡量销售团队开发和利用商机能力的重要指标。

2.业绩完成率：业绩完成率是指销售人员在一定时间内实际完成的销售业绩与其设定的销售目标之间的比率。这是评估销售人员在销售目标达成方面表现的关键指标。

3.销售人员开单率：销售人员开单率是指销售人员在特定时间段内成功成交的订单数量与其努力开发的订单数量之间的比率。这个指标可以反映销售人员的销售效率和能力。

关于电商运营绩效考核表到此分享完毕，希望能帮助到您。

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