大家好，今天给各位分享网络营销是什么的一些知识，其中也会对银行网格化精准营销管理办法进行解释，文章篇幅可能偏长，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在就马上开始吧！

一、银行网格化精准营销管理办法

1、对于多数银行而言，网格化经营和精准营销尚处于起步阶段，这从一个侧面反映出银行市场营销和客户管理潜力巨大。结合实际情况对银行网格化精准营销工作提出一些见解。

2、（一）搭建组织架构，合力有序实施。推行网格化经营和精准营销，

3、一是要解决农行全员的思想认识问题，要让员工明白开展这项工作的必要性和重要意义，从而增强工作的主动性，减少推进阻力。推行网格化经营和精准营销是一项跨部门的综合营销活动，要求业务、营销及科技等部门的参与和相关部门的协力合作。二是在推进过程中，应设立网格化经营和精准营销委员会来统筹负责，委员会下设若干小组，

4、其中：网格建设小组负责将辖内行政村、社区、街道、商圈、市场等区域划分为若干网格，将每一位常住人口均纳入网格化服务体系，并督促做好网格的业务拓展、维护和管理；数据分析小组负责客户相关数据的分析和挖掘；

5、产品创新小组负责开发新产品，并根据客户需求整合再造原有产品；

6、营销策划小组负责渠道资源整合和营销活动策划；风险管理小组负责整个流程的风险监测和合规把控；

7、客户服务小组负责推进过程中客户疑难的解答和相关服务工作。

8、三是在搭建组织架构后，要策划和制定辖区网格化营销活动及考核方案，明确任务目标，做好顶层设计。

9、实行网格化经营后，管理责任更加明确、清晰，使人人都有自己的“责任田”；要由只注重传统的存贷业务营销向提供一揽子金融服务转变，不仅要注重业务拓展，更要按照“一格一人、一岗多责、一专多能”的原则，在网格内进行走访座谈、开展主题活动等“体验式金融服务”；建立起居民档案和响应机制，提高金融服务实效，构建良好的“银村、银企和银农”关系。

10、在实施过程中要以点带面，上下联动，整合资源，激发活力，全员、全心、全力推动网格化经营和精准营销。

11、搭建组织架构，合力有序实施。推行网格化经营和精准营销，

12、一是要解决农商银行全员的思想认识问题，要让员工明白开展这项工作的必要性和重要意义，从而增强工作的主动性，减少推进阻力。

13、推行网格化经营和精准营销是一项跨部门的综合营销活动，要求业务、营销及科技等部门的参与和相关部门的协力合作。

14、二是在推进过程中，应设立网格化经营和精准营销委员会来统筹负责，委员会下设若干小组，其中：网格建设小组负责将辖内行政村、社区、街道、商圈、市场等区域划分为若干网格，将每一位常住人口均纳入网格化服务体系，并督促做好网格的业务拓展、维护和管理；数据分析小组负责客户相关数据的分析和挖掘；产品创新小组负责开发新产品，并根据客户需求整合再造原有产品；营销策划小组负责渠道资源整合和营销活动策划；风险管理小组负责整个流程的风险监测和合规把控；客户服务小组负责推进过程中客户疑难的解答和相关服务工作。

15、三是在搭建组织架构后，要策划和制定辖区网格化营销活动及考核方案，明确任务目标，做好顶层设计。实行网格化经营后，管理责任更加明确、清晰，使人人都有自己的“责任田”；要由只注重传统的存贷业务营销向提供一揽子金融服务转变，不仅要注重业务拓展，更要按照“一格一人、一岗多责、一专多能”的原则，在网格内进行走访座谈、开展主题活动等“体验式金融服务”；建立起居民档案和响应机制，提高金融服务实效，构建良好的“银村、银企和银农”关系。

16、在实施过程中要以点带面，上下联动，整合资源，激发活力，全员、全心、全力推动网格化经营和精准营销。

二、3m公司营销策略

1、首先，3M据不同的市场领域来划分产品线，整个公司有完整的管理模式和流程来配合整个产品的研发、生产和销售。并有强大的支持部门配合所有产品的销售和服务，比如资源统筹部、技术部等。

2、其次，3M将先进的管理体系应用到销售中，先进的RFID（无线鉴别系统）和GPS全球卫星定位系统应用于物流管理中，以加快物流速度、缩短周转期、降低库存量、保证准确度。

3、3M公司在物流方面对客户的承诺以小时计算而非天数，客户服务部通过现代化的仓储、高效的运输配备及完善的服务机制3M中国有能力将99%的货物门到门地送到客户手中，并为客户解决每一个问题，提供高质量的服务。

三、如何建立营销团队

无论是操作一个产品还是管理一片区域,甚至只是组建一个最基本的社区工作小组,如何招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的问题。笔者在产品操作过程的实践和观察中发现,在营销模式没有偏离产品特质时,是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前途。.一次知名企业召开全国营销会议时,许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是:招聘难,组建一个优秀的销售队伍尤其难。

其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选,而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。

问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？

我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的销售团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。

“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目操盘者的原因。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作的过程。最重要的素质就是：做言起行的执行力。针对不同岗位的附加素质大概如下：最基础的社区销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力；产品招商销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的认识。

“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。如上面提到的社区主管和招商经理。这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。

“3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。

“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。

“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。

12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销方法得当，业绩上量是没什么问题的。

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